수익구조 은행중심 쏠림현상
겸업화·중개기능 더 살려
저금리·저성장 시대 대비해야
2000년 금융지주회사 제도가 처음 도입된 지 어느덧 13년의 세월이 흘렀다. 사람으로 치면 벌써 중학교에 입학할 나이인데도 국내 금융지주그룹들은 덩치만 컸지 아직 구조도, 기능도 걸음마 단계이다. 더구나 정권 교체기를 맞아 소위 4대 천황이 줄줄이 낙마하고, 지주사와 자회사, 경영진과 이사회 간 갈등이 지속되는 등 우리 금융산업의 주축인 금융지주그룹들이 계속 표류하고 있는 것 같아 지켜보기 안타깝다. 급기야 정부가 TF(태스크포스)팀을 구성해 지배구조 개선안을 만든다고 한다. 차제에 제도 본연의 취지를 살려 금융그룹의 경영 효율성과 경쟁력을 높이는 방향으로 효과적인 개선책이 도출될 수 있도록 지혜를 모아야 할 것이다.주지하다시피 금융지주회사제도 도입의 주된 목적은 낙후된 국내 금융산업의 대형화와 겸업화를 촉진하는 데 있었다. 유니버설 뱅킹이나 모자회사 방식에 비해 경영구조가 유연하며 자회사 간 위험 차단이 용이한 지주회사 방식을 통해 금융회사의 규모 및 범위의 경제 실현을 제도적으로 뒷받침하고자 했던 것이다. 금융지주그룹의 수와 자산 규모가 급속히 늘어난 것을 보면, 지난 십여년간 외형적인 대형화 측면에서는 적지 않은 성과가 있었다고 할 수 있다. 그러나 과도하게 은행에 편중된 사업구조와 이자이익 중심의 수익구조는 겸업화 측면에서 볼 때 범위의 경제와 시너지 효과가 제대로 실현되지 못하고 있음을 시사한다. 이와 같이 겸업화가 실질적으로 진전되지 못한 데는 애초부터 지주회사제도가 부실금융회사의 인수ㆍ합병을 위한 구조조정 수단으로 도입된 측면이 크다는 데도 기인한다. 겸업화의 외형적인 틀은 만들어졌지만 실제로 자회사 간 협력과 시너지를 창출할 수 있는 내부운영체제를 정착시키기엔 경험과 전문성이 일천했으며 규제당국도 이를 지원하기 위한 후속조치에 별 관심이 없었던 것이다.
향후에는 경제가 저성장, 저금리 국면에 접어들면서 대형화보다는 겸업화를 통한 중개기능 제고와 수익 창출이 보다 중요해질 전망이다. 예금 및 대출자산의 확대에 따른 수익 증대 기회는 점차 줄어드는 반면, 자본시장의 발전과 저축구조의 변화로 은행, 비은행, 자본시장 간 연계업무 기회가 다양하게 확대될 것이다. 따라서 국내에서도 겸업화를 통한 사업구조 및 수익구조의 다각화 능력이 금융그룹의 경쟁력을 좌우하게 될 것이다. 그러나 최근 글로벌 위기 당시 경험한 바와 같이, 겸업화에는 긍정적인 효과와 더불어 수반되는 위험도 크기 때문에 신중한 준비와 철저한 전략적 접근이 요구된다.
차제에 지배구조 개선을 통해 지주회사제도의 도입 취지인 겸업화의 실질적인 진전을 이끌어내기 위해서는 다음과 같은 과제가 추진될 필요가 있다. 첫째, 3년마다 최고경영진이 바뀌는 상황에서는 단기 성과주의에 매몰돼 중장기적 안목에서 전략적인 경영이 이루어질 수 없다. 경영의 연속성과 안정성은 높이되 투명한 CEO 선임 및 승계 프로그램을 통해 CEO 리스크를 최소화하고, 이사회의 견제기능을 강화해 책임경영이 가능한 체제를 확립해야 한다. 둘째, 금융그룹 전체의 관점에서 전략적인 의사결정과 효율적인 집행이 이루어질 수 있도록 지주회사의 권한과 전문성을 강화하고, 그룹 내 자회사 간 협력과 시너지 확보를 위한 내부운영체제가 구축돼야 한다. 이를 위해서는 권역별 법인조직이 아닌 사업부문 중심 운영체제의 정착을 뒷받침하기 위한 그룹 차원의 인사, 정보공유, 평가보상시스템이 마련돼야 한다. 셋째, 자회사 간 위험전이, 운영위험 상승 등 겸업화에 수반되는 리스크를 효과적으로 통제할 수 있도록 그룹 차원의 내부통제 및 위험관리시스템이 강화돼야 한다. 이제 국내 금융그룹들도 더 이상 이자수익에만 의존한 덩치 큰 공룡으로서는 생존을 보장받을 수 없음을 직시해야 한다.
